薪人薪事CEO常兴龙：浅谈疫情下中小企业人力资源管理新模式

随着新冠疫情在全国范围内蔓延，许多企业被迫处于停工、停摆状态，困难时期，组织发展健康与人力资源管理更容易暴露问题。疫情之下，企业管理者应该采取哪些针对性的人力策略来应对？企业人力资源管理部门又该给决策层哪些支持？薪人薪事CEO常兴龙，结合实战管理经验，总结出以下几点，与大家分享：

一 、挖掘企业人力资源管理的本质 企业人力资源管理的本质，从行业角度来说很难有一个标准答案。尤其在特殊时期，从企业角度来讲，评价一家企业人力资源管理做得好与坏，并不是以是否裁员、是否收缩作为分界点，而是看是否能再在这一阶段成功地避过了风险，是否可以保留自己完整的骨干力量，是否能使员工在困难时期依旧保持昂扬的斗志。 如果一个组织能根据外界的条件灵活地调整自己的团队，做到上下一致，待危机结束之后，它的反弹力量将不可估量。 公司的抗风险能力与生存能力就会比一般企业强上许多。面对外界环境的变化，将“不可能”化为“可能”，就是企业人力资源管理的本质与核心。

二、疫情之下的人力资源部门需要做哪些工作 聚焦当下特殊时期，大多数企业的人力资源部门均先后开展了以下几个方面的工作：员工信息收集，包括员工的健康情况、返程计划、心理安抚；远程办公高效协同部署：远程入离调转、人才储备、任务分发、绩效、薪酬核算；分批复工的安排：国家、地方政策收集反馈，特殊时期绩效目标的制定，组织架构调整等。 但仅注意这些问题并做好就足够了吗？实则不然。一家企业在疫情期间要想活得非常好，还要关注这四个背后隐藏的问题。 1、建立优胜劣汰机制 重新定义人才的ROI，明确公布淘汰的机制，上面要制定好并公布出来。最后，凝聚那些愿意和企业一起度过难关的员工，明确员工可获得的收益，了解员工和组织发展的核心诉求，打造新的共生组织。 2、优化企业人才结构 远程办公与现场办公，对人的能力要求是不同的。比如很多公司依赖地推人员，但受到特殊时期的客观条件限制，地推人员没有办法完成他的岗位职责，在这种情况下，管理者首先需要回顾员工角色在现阶段的重要性，调整长、短期回报比例，优化人才分层结构投入，使得企业有生力量得以延续。 3、人力方案要系统化合规 特殊时期，国家也相继出台了一些政策法规，管理者需要做到跟国家要求保持一致，不要为了一时的问题，做一些有悖于政策的事情而带来风险。同时也要注意不断出台的补贴政策，使得企业尽可能减少损失，可以利用全民远程办公这个时机，认真考虑和检验哪些角色适合这种模式，并在全国范围内做优化分布，提升人效。 4、要看激励成本的重心转移 确认关键角色必备的关键要素，在调整过后，相关的激励政策的组成和方法也要随之重新考量，迭代到最优，在新举措推行以后，要留意激励策略是不是有效，保留和优化有效的策略，改进或剔除无效、低效策略。

三、特殊时期的组织能力建设：搞清战略意图 流程和政策也不是越多越好，变化也不是越大越好，任何一个流程在公司新增或改变，都可能会影响流转效率。一上来就做大张旗鼓的、大刀阔斧的改革，可能会使得很多事情越搞越乱。所以在特殊时期的组织能力建设，一定不能全都要，也不可能全都要，要搞清你这一步的战略意图到底是做哪些事。 组建一个团队，跟搭建一个房子的过程差不多，只不过建房子的时候往往是从底部向上推进。搭建一个组织的时候，是从愿景从最上面屋顶结构去进行建设。 特别是在这次疫情之后，如果你的企业涉及到转型及对应的人力举措，就是一定要明确你的愿景是不是已经发生了改变。首先要解决员工信不信的问题，无论是客观限制还是主观原因，如果改变了，一定要及时同步，如果没有做同步，会使得下一步推进起来困难重重。愿景解决的问题是什么？从人力资源上来讲，要使得全体员工及核心的团队成员，统一信念，在行动大方向上保持一致。 其次，是战略举措对不对的问题，愿景提出来，举措要跟上。愿景重新确立，解决信不信的问题之后，要解决战略举措对愿景的拆解对不对的问题，接下来一整块就是组织建设问题。 首先，流程跟业务模式一定是相应要去变的。它的业务和流程变了之后，组织架构以及它的演化方向也一定会变。 那么组织构架和演化方向变了之后，它涉及到内部的角色以及人员构成，也有可能发生改变。CEO跟HRD要按照这三个方向进行思考并对齐，一旦这三个方案定了之后，每一层都有它自己的检验体系。流程及业务模式对应的要思考清楚目标是什么，组织构架及演化要考虑怎么对这个组织考核，然后考虑组织不同的角色及相应人员怎么激励。最下面那一层叫做企业文化。企业文化它起的作用是什么？ 有很多公司认为企业文化是用来激励人的，要把企业文化帖在墙上，每次都喊几句口号，这其实是不对的，企业文化是用来选人的，它有保护组织并进行新陈代谢的作用，把合适的分子吸引进来，把不合适的分子排斥出去，看哪些人合适，哪些人不合适，它决定了组织寿命久不久的问题。一个企业如果想活得久，那企业文化一定会非常好，否则的话在这上面容易踩各种各样的坑而倒掉。 我们在这个框架上思考，搞清楚特殊时期的战略意图。即在特殊时期要做的事情的目标是什么？自己的变化又需要在什么地方做？大家关注到其中一个数字82.9%，指的是什么？指的是大多数企业是死在组织建设方面，它的愿景挺好，明星团队，自己的战略举措也没什么错，就是没有明确组织建中的三小层，好的企业要避开这个陷井，力求在组织建设上下大功夫，取得大成果。

四、特殊时期的组织能力建设：定组织策略（具体且可落地） 想要让已经确认的组织策略推行落地，企业管理者可以从以下几个方面着手。 1、高效的远程员工管理 员工的管理能不能在线化的实现，要系统化地进行梳理。有很多企业在这个过程中抓的都是点，抓住了这一点两点，其实没有系统化梳理，也没有选择一套人力资源系统能够落地这个梳理结果，导致人力资源部下了很大功夫，做了无用功。 很多企业没有在疫情期间做系统化的思考，导致员工管理出现了各种混乱，好的人走了或即将要走，不好的人也不干活，大家都处于一个怠工的状态。如果我们去在这个时候去做梳理和调整，就需要摸底现状，做到上图的第1步，第2步显然要调整到与现在管理模式相匹配，这个时候一般是在多场景办公，可能有的在家，甚至被隔离，有的返到工作地之后被要求自我隔离，也有满足了条件去办公地上班的.....这个场景是多种多样，他自己的员工管理怎么来做要思考清楚，并用系统落地，拿出数据。 2、灵活的考勤管理制度与工具 无论如何，疫情没有结束，复工就是有极大危险性的，要尽可能的注意安全，考勤机其实不能用，有可能带病毒细菌，所以能不能有一些无接触的打卡，能不能非常自然地帖合团队的多场景的状态，在没有明显打扰的情况下，对团队了解的比较清楚，这是考勤管理可能要工作的几个重点。 3、无接触招聘管理 在招聘管理上，首选无接触招聘，要保持人跟人之间交流起来，有和外界沟通和交流的组织才有活力。另外，多场景面试的难点在于信息同步，可能安排个时间都要考虑有没有面试条件，网络、环境、时间是不是合适，如果对面试官进行同步信息，如同步发送HR候选人以及面试官相应的提醒等，使得能够及时准备自己的面试环境就非常重要。而后offer的审批和发送，包括应聘情况、统计分析这些东西，是不是能够远程的进行有效的同步和系统化管理，更是要通盘考虑的。 4、绩效/薪酬激励 最后一点，就是在绩效跟薪酬管理方面，在线是不是能够调整绩效目标，完成沟通，每日任务的分发以及跟踪反馈当中进度到底是什么？员工数据是不是能够同步到公司的核算，能不能去重新个税，在这上面要结合每个地区不同的政策之后，还能不能支持这个东西是要重点考虑的。 要成体系的去看一下它的绩效是不是要进行大的调整。这4点连起来其实就是在定组织的策略，就在当前你的落地点是哪些，你自己的组织策略是哪些。就靠这4个模块，基本上把组织策略能够定得下去。 五、特殊时期的组织能力建设：抓住企业、员工共生关键点
保证组织建设在疫情期间顺利推行，HR应该从企业、员工角度分别考虑，保证 2 大目标：员工健康斗志满满；企业开工最大生产。如果第一点做不到的话，你会发现企业生产能力也无法恢复，那么 HR该如何保证员工健康斗志满满呢？从企业的角度来说，我认为应该从以下3个方面入手： 第一，最大程度做准确的信息摸底。提前征集员工信息，包括员工所在地、当前身体情况与返回时间等； 第二，最大程度地掌握动态信息。做连续的体温检测，除了通过描述信息了解详情之外，可以让员工每日提交体温信息，以发现异常点； 第三，健康分析，在信息收集上来之后，数据仅做收集是无用的，我们还需要从员工信息中判断员工健康程度，以便分析可能会具备哪些隐患。 从员工的角度来说，我认为应该从以下 3 个方面入手： 第一，主动防疫，多收集一些疫情信息，帮助员工了解当前情况，并学习如何科学防疫； 第二，自助排查，我们可以通过分析员工情况，了解当前风险，如果有异常，可及时指导员工就医； 第三，专业判断，帮助员工预约 AI 问诊，实现远程真人诊断。如果 HR 能做好这两大角度、六个方面，我相信在复工后的疫情防控上，一定不会做得太差。 在这一点，我觉得抓住企业跟员工的共生的关键点，就是在把企业在线的优势这个事情给整体建立起来，这个是我们在春节期间上线的功能，我觉得可以帮到大家。

六、行进覆盖地图：稳定、健壮、弹性的人力资源系统化解决方案 疫情过去期间或刚过去，要做行进覆盖地图。 在这个方面我们做了一些总结，把这个阶段要做的事情，我们用数字序号把业务做了一个基础划分，也就是行进顺序。（如图示） 在未来3~6个月，如果你的管理精力有限，我觉得就前6步就可以把这个阶段的人力资源给做得比较好了，其他未标号的模块如果有精力，也可以着手推进。 上述提到的这些功能，薪人薪事人力资源云系统可以很好的满足，这就是这次分享的主要内容，感谢大家的关注。