中国人民大学教授李育辉分享《数字化时代的管理变局》

从2004年开始，李教授开始关注中国企业的数字化转型，“如今17年过去了，中国企业的数字化转型仍然呈现极大的差异化。”数据与案例研究中心在过去3年，连续对中国企业做了数字化发展趋势的调查，分析中国企业对数字化的接纳程度、投入方向，以及未来企业更渴望用数字化解决什么样的管理问题。在本次主题演讲中，李教授结合过去对数字化转型的关注，和大家分享了企业在数字化管理转型的过程中，可能存在的陷阱，以及可能存在的增长。

中国人民大学教授、博导，数据与案例研究中心主任

李育辉教授

以下为李育辉教授演讲实录：

一、四个“数字化大趋势”：移动技术、数据分析、云计算和社交媒体正在改造所有企业。

回顾中国企业数字化的发展历程，企业从最开始在当地建立系统开始全面向云端服务转移，是近几年的一个大势所趋。

在我们的追踪调查中，有两千多家来自不同城市不同规模的企业参与。调查结果显示，企业对数字化平台投入正逐年增加，但不同企业数字化的发展差异较大，例如有些企业刚刚投入平台建设，而有些企业已经比较前沿、在内部开发智能聊天机器人去分担与员工关系和员工满意度相关的管理工作。在这个过程中，人力资源部门不仅需要投入企业内部数字化的推进和实施，还需要构建数字化的工作环境，提升员工与数字化相关的劳动技能，并采用技术改变人们的工作方式和打交道的方式。

在调查中我们的一个问题是“企业当下重点投入的管理数字化技术集中在哪里？”过去4年，呈现出从招聘向绩效模块的迁移，也就是说，在2017年回答这个问题的时候，参与调查的企业接近80%的都选择的是招聘模块，但今年更多企业选择投入绩效模块的建设，以及薪酬管理模块。

这也代表在数字化转型的过程中，企业管理的数字化颗粒度正在细化，大家对于数字化平台的需求落实为结合企业的发展对某个模块的重点需求。而整体模块的转移，从前端，也就是招聘呈现出向后端（绩效和薪酬）的转移趋势，这值得我们关注。

这种趋势与薪人薪事的产品理念也很一致。

调查中的另一个问题是关于“企业数字化转型成熟度以及急需解决的难点？”结果显示，在2020年数字化的成熟度几乎是翻倍的增长，也就是几乎所有的企业在去年的某段时间里，被迫地或者主动地拥抱了数字化。

在我看来，技术所带来管理变革是不可逆的，无论去年是否被动地拥抱了数字化，当疫情变得更加稳定，乃至完全消失后，我们所经历地数字化进度都不太可逆。今年上半年，数据与案例研究中心接到了非常多企业的需求与合作，几乎都是和数字化管理相关的。

这些需求的背后，隐藏着的是数字化转型中对员工健康管理、满意度管理、薪酬管理的模块功能远远没有达到理想目标。现在更多的功能侧重于如何提高效率，但是“人效”，“人”在前面，如果效率提升了，人的基本需求却没有被满足、甚至被抹杀，那么这个人效不会长久。我们在追求效率提升的时候不能忽略人的基本需求的满足。

二、中国企业数字化势在必行，但是存在一些陷阱需引起警惕。

我们讲数字化转型是大势所趋，那么截至现在，全球范围内实施成功的企业有多少呢？以中国为例，仅20%企业能够成功进行数字化转型，2020年，转型成效显著的领军企业占比也仅由2018年的7%上升到11%。而国外企业中，通用电气（GE）、福特及其他大公司往数字化转型项目投入了1.3万亿美元，其中70%即9000亿美元都浪费在了失败的项目上。这也从一个层面揭示出来现在的数字化转型仍然在起步阶段，它的失败率还是远高于成功率。

为了规避风险，除了前面提到的由重型向轻型转移，由全面的数字化布局调整为对核心模块的数字化优化，我们还提炼了以下四个需要被注意的陷阱：

大家都觉得数字化可以提升效率，所以要求全体员工都去接纳数字化，尤其是HR部门，几乎承担了最重要的尖头兵的角色，甚至有些业务线认为数字化的转型是HR部门要干的事情，“我只是配合你”，这个背后隐含的一个背景就是，组织的制度并没有为数字化转型保驾护航。

在国内转型比较成功的例如民生银行，他们在数字化转型之前，内部先出台了一系列制度文件，并独创人力资源领域专项数据治理的“七步法”工作框架，让实施转型的工作人员是有据可依的。所以，转型首先是一个战略问题，不是某个部门的问题，更不是某些管理者的任务，而是一个企业层面的制度建设的问题。

在转型的过程中，很多企业追求的是全面覆盖，就是所有的部门一起上，全面覆盖可能会带来什么问题呢？我们调查中遇到非常多员工吐槽，说“搞数字化、用系统，还不如之前用腿走到楼上签字盖章来的有效率”，我把这叫做数字化带来的冗余，全面覆盖意味着更多流程，呈现出来的并不一定是最有效的科学流程，在数字化转型中，企业要思考：追求的是流程的全面性还是有效性？

对于这个问题，我个人建议，是要找到企业内部的核心价值链条，让一个核心部门率先实施转型，它更容易成功，它更容易带来我们所谓的效率的增长、利润的回报，并且给企业转型的过程中，可能会遇到的问题，甚至是教训，甚至是坑，先排一下雷。然后再向其他的业务部门、或辅助部门推广的时候，企业会更有经验。

我现在遇到的特别多的一类诉求，就是数字化的管理只追求效率，只追求形式化，忽略了每个人的隐私。比如有的企业认为，“你只要在我的工作系统上，不管你是在公司还是在家里，你的数据都应该被我看到，也就是开放。”这种完全打开自己的数据，对员工个人来讲，可能就干涉到他的隐私。

还有我们有些时候在采用数字化的时候，追求的是大家同步，但由于历史资料存储的问题会带来不同步不兼容的新问题。在这个过程中就会出现一些消极的声音，例如“我不接纳数字化，我要避开系统。”

我们要容许不同员工对数据的接纳程度、对数字化的拥抱程度存在差异。同时我们也应该解决数字化给每一位劳动者带来的工作焦虑。我跟一些HR聊的时候，发现了他们的担忧：“如果机器、算法能够替代我现在的工作，我该干什么？”我想，你可以干“人效”里面“人”相关事情，你可以去统一大家对数字化的认知，去培训大家使用数字化工具的技巧，最后再利用数字化的结果进行相应的差异化的激励……这都是跟人有关的，我们可以摆脱一些低级的、机器算法可以胜任的工作（例如简历筛选），去做一些更复杂更加与人相关的事情。

第四点也是我们当下在数字化转型的时候，发现的一个普遍问题。有些企业做的很好，比如说我之前跟很多互联网公司合作，以腾讯为例，它有一个实验室，会定期聘请外部专家，我把这个称作“外部信息系统的介入”，帮助它去以第三方的态度，看待企业内部所有的跟人、跟事有关的数据。提炼的数据代表什么？它能够代表员工的敬业度吗？这个员工最近打卡的次数下降了，是不是这个员工就不敬业了呢？我们需要把数据和人的特征、行为规律等一一对等起来。

关于这点，很多企业埋头苦干，有可能缺乏的是对于外部生态环境，甚至是合作伙伴网络的搭建，去做数字化的转型。数字化本身就是一个无限延展的网络生态，做管理的数字化转型，不要脱离网络的概念，还有生态的概念，甚至你对员工的管理，也不仅仅限于组织内部。未来倡导的是对核心员工突破边界的管理：他即使不在我这儿干了，我是否仍然能够跟他有一些网络的连接？我是否仍然跟他在未来的业务上有一些新的合作？

在内部不要闭门造车，我希望这种从业务上的生态，延展到管理上的生态。

以上就是我今天想跟大家分享的两块内容，一个是基于调查回答中国企业当下更需要什么样的功能转型；第二个就是在过去的转型当中所出现的几类问题。

针对这些问题，我想用简短的一段话，作为我演讲的总结：

我的学术界偶像阿莱克斯·彭特兰，他说过一句话也是我的一个座右铭，叫“我生活在未来”。尽管中国企业的数字化成熟度差距很大，有的走的很靠前，有的仍然还没有进行数字化的转型，但未来可期。

希望数字化管理在未来不仅给我们每一个人带来绩效的提升，更重要的是赋予我们企业里的每一个人幸福工作的权利。