如何正确看待企业中的绩效考核的制定和绩效管理？

　　绩效管理是一项专业性很强的工作，它要求管理者和实施者深刻理解绩效管理的真正含义。如果对绩效管理一知半解，认为绩效管理就是绩效考核，就是给员工工作打分的，那么，这个公司的绩效管理一定是失败的，员工怨声载道，老板不满意的结局。企业绩效管理根本出发点是在企业运行过程中综合各种因素提高企业经济效益及社会效益，但在执行的过程中由于这是一种外来品种出现了死搬硬套的硬性指标考核，绩效管理是自下而上的管理系统，绩效考核是自上而下的管理系统的其中一部分。

　　绩效考核的建立具体可以参考以下五点：

　　1、进行工作分析

　　要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

　　2、建立绩效考核体系

　　要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系

　　必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

　　4、选择绩效评价工具

      每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法，薪人薪事的绩效考核管理系统打通“人力+财务+业务”多渠道、全业务的一体化数据体系，通过建立AI、集中、实时的数据中心，对业务、组织、人员的场景刻画自主学习，最终实现智能化、数据共享、快捷模型分析、精准决策依据，让企业科学管理提升效率，让组织积累经验提升效能，让个体激发活力提升价值，实现信息提升效率，数据洞见未来！

　　5、完善工作绩效标准

　　古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

      其实，与其讨论“绩效考核”的具体内容是否适合企业，是用平衡记分卡还是主基二元法，都没有什么意义，因为用哪种方法考核真的不重要，因为这些方法都不可能真正适合企业。我们不如将目光投向一些务实的事情上。

      首先，无论企业是否实施“绩效考核”，都要和全体员工进行“绩效考核”的沟通。这种沟通不是让你给大家讲什么是“绩效考核”，“绩效考核”能给企业带来哪些效果，这些根本不是员工和主管关心的，说这些也只能让大家认为你脱离实际。要谈就和大家谈“绩效考核”和每个人的关系，要告诉大家“绩效考核”不是高压管理，“绩效考核”是提高自我管理的一种方法，让员工自己领悟到自己的差距和不足，从而实现自我改进。

　　如果自己的企业实施了“绩效考核”，也是顺应竞争的市场形势。最好的方式是以第三方的口吻与全体员工沟通，也就是说让外人来说这些问题，员工会更容易接受。他们会把这些当作一种社会上的流行认识，而不是由HR一手导演的土政策。还有就是要和每一个员工沟通，每一个人包括哪些老员工、新员工、外阜员工和临时员工，因为如果你沟通有死角，就会造成认识不统一。