人多了不会管？团队考核来帮你！（薪人薪事出品）

『HR薪讲堂』第三期火爆收官，HR大牛网易HRBP黄晋芳，为大家分享了“成熟期企业的团队考核”，大量的实用干货，给大家带来了很多启发。

话不多说，满满的干货奉上：

大家晚上好，我是黄晋芳，很高兴今天能够借助薪人薪事这个平台认识这么多的HR朋友，希望有机会能够和大家多多交流。今天主要跟大家聊的是一个企业业务和团队都发展到一定规模，相对比较成熟的情况下，如何进行绩效考核。

在业务未成型的时候，团队会把很多精力放在业务方向上。到成熟阶段，很多工作反而成了约定俗成，靠惯性进行，忘了目的是什么。所以首先要跟大家谈一下绩效考核目的。 一 聚焦绩效管理的目的

显而易见的目的，是通过引导、评价和激励员工，提高员工的绩效水平，进而提高组织或者团队的绩效。那么归根结底，绩效管理最终是要达到什么结果呢？绩效管理最终是要为企业的战略目标服务的。如果企业目前阶段需要解决生存问题，那增加现金流就是考核目的；需要的是客户数量，考核就要围绕扩大客户数量开展。

我们做绩效之前要多问自己几遍，我们最终要达到的目的是什么，希望面面俱到、什么都兼顾的绩效是无效的。

二 稳定企业绩效管理特点

当企业壮大，发展到几十人，过百人的时候，企业的业务和分工逐渐清晰，以互联网企业为例，一般就会有研发团队、设计团队、运营团队、销售团队，还可能会有客服团队，运营团队中可能会包含市场运营、内容运营等等。每一个业务方向上一般会有一个Leader，团队的成员也会由原本自己挑大梁发展成十几人的规模。这个时候组织和层级就出现了，企业如何调动组织的力量，我们可以通过一张图来看一下：

从企业的愿景和战略到员工的个人目标大致分为这几个层级，根据企业的愿景制定战略目标，细化为企业可落地的战略，再根据战略制定企业年度的经营计划，然后再分解到部门，最后落实到员工。这个时期的绩效管理初具雏形，原则是越简单，越实用越好，甚至可以完全可以拍脑袋解决。

当企业规模进一步壮大，进入到了业务平稳期，企业管理也趋于正规化，上传下达不再简单直接，从企业愿景到员工的个人目标之间，就需要构建一套体系，能够准确的把企业战略与个人工作目标衔接起来，经过对于员工工作的评估，能够完整的，客观的评估，这就是完整的绩效管理。

今天我们着重聊一下成熟期企业员工的绩效管理。提醒大家记住两点：

1 设立中心或部门应当引进团队考核

刚才我们提到过，企业发展到一定程度会产生组织，对于这些组织的整体考核是很必要的，可以让团队目标更明确，凝聚力更强，也能提高团队管理者的能力和责任心。

我曾经遇到过一个CEO问我：我对某个团队的负责人不是很满意，但是这个团队整体表现很好，如果我进行团队考核，这个负责人的考核成绩就会很高，我觉得这不合理。

在团队规模扩大后，确实很难保证每个团队负责人都是老板满意的，因此就不进行团队考核吗？ 我们来分析一下：如果这个团队的业绩确实是这个负责人带领实现的，哪怕你再不喜欢他，我们也应当按照市场规则进行，除非老板说我宁愿不要这个业绩也不想用他！还有一种情况是即使换个负责人团队业绩照样实现，说不定会实现的更好。这种情况下老板应当考虑业绩目标定得是否合适，以及是否需要一位自己更满意的负责人来替代了。

对于项目属性比较强的企业，可以组织和中心的考评之外，实行项目制考评，或者将两者结合实施矩阵式考评，这需要企业根据实际情况，具体的实施和操作。

2 绩效管理要闭环

绩效管理是一个动态的过程，也就是除了我们常说的绩效考核之外，还包括了绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升。大家可以参考这张图：

从左上角的计划开始，一个岗位从招聘开始，就需要具备完整的JD，从入职的第一天开始，围绕他岗位职责，主管就需要跟员工来共同制定个人的工作计划，也就是绩效目标。

第二个实施阶段，就是围绕目标展开的考评具体过程，包括了日常的监督和提醒，还有定期考核，常见的有月度、季度、半年度、年度考评，那么在考评的过程中，要注意review目标，看具体的执行过程和目标是否一致，有没有偏离。

第三个反馈辅导阶段，是在考评之后，针对考评的结果进行的，对于考核过程中总结出的不足需要与员工来沟通，进行辅导，并共同制定改进的目标，注意我这里着重强调了共同，也就是需要员工共同参与。

第四个发展，是针对改进的目标来确定员工的新的工作目标和发展目标，这是绩效改进的 后续阶段。需要注意的是，新的工作目标和发展目标是要员工认同并会为之努力的方向。这也解释了，为什么刚刚在反馈辅导的阶段，我们会强调需要员工共同参与。

↑ 在这四个阶段都完成之后，那么又会重新回到第一个阶段，结合改进的情况，来更新一份新的岗位职责，并与员工共同去确认新一个阶段的个人工作计划，周而复始的进行，是一个持续循环的过程。

三 不同业务团队的考核方法

通常来说，KSF和BSC与战略结合更紧密，所以大多应用在组织和部门层面，目标管理法和KPI适用性最广，组织和个人都可以应用，360度考核是针对个人绩效考评的方法。

1 研发团队考核 KPI或目标管理

成熟项目一般按照KPI考核法，考核指标大致可以分为：开发进度、开发质量、跨部门协作（产品、设计）、可以再增加少部分创新业务。考核指标的个数一般建议在3-5项，指标过少容易考评不完全，指标太多虽然方方面面都顾及到了，但重点不突出，员工反倒不知道工作重点在哪儿了。回到刚刚的例子，这几项中最重要的当然是开发进度（35%）、开发质量（30%），其次是跨部门协作（20%），创新业务（15%）的比例，是鼓励员工能“不走寻常路”，探索出新的行之有效的模式，但这个比例不宜过高，所以占比不多，主要起鼓励和导向作用。对于创新，还有一种可参考的方式，是不设定创新业务的具体比例，直接作为加分项。

同样是后台开发，如果是一款新开发的APP，那么考核方式就可以改为目标管理法，也就是在预期时间内完成代码的开发，保证进度和质量完成就可以了。开发初期对于跨部门协作、还有创新的要求就都不需要体现了。确定目标后，用SMART原则检视下，在不出现大的意外情况下，这几项是不是都能满足，如果有一项达不到，就说明指标制定的不够合理，需要重新制定。

2 销售团队考核 目标管理

销售人员通常以佣金衡量考评结果的，也就是根据他完成销售的收入按一定比例抽成，在这种考核方式下，结果导向性会非常强，销售人员就可以采用目标法。所以考核维度可以比较简单，比如销售额和回款额。需要注意的是，不同的行业销售难易程度是不同的，所以需要根据行业细化佣金的比例，再约定需回款多少才发放佣金。如果是大区经理，还需要考评费用情况，这个根据实际情况约定就可以了。

3 其他团队考核 其他

如果是网站或者内容的团队：考核就可以围绕PV、UV、DAU、分享、回流这几个点展开，进行KPI考核。

如果是职能团队，可以用关键事件描述法来考评，也可以结合满意度调查用360度考核法，看哪一种更适合自己的企业。

4 目标控制 指标分解

考核指标确认后，就是围绕考核指标来具体开展工作了，这中间需要注意的一点是，长期的绩效指标需要分解为一个个的短期指标，比如年度目标确认后，因为这个周期很长，为了避免在执行的过程中出现偏差，所以会把年度的指标拆分成季度，季度的指标再拆分到月度，这也是便于执行和review目标的一个方法。

当我们把长期目标需要拆分为一个个的短期目标后，需要相应的对短期目标进行评定，比如指标细化到了月度，那么就根据月度的目标完成情况做一个评估，等到季度的时候，综合每个月的目标完成情况，就能得出季度工作完成情况了；再综合每个季度的完成情况，同样能评估出年度的目标完成情况。可以说，指标拆分的频次越高，考核过程的把控越好，那么对考核的投入要求就越高。

5 结果控制 考核分布和奖金分配

在很多企业当中，考核的结果是会正态分布的，比如结果分为S/A/B/C/D几个等级，在每一个等级中，还可以细分为B+或B-等等，在考核的执行过程中，就需要注意，同岗同级应用同一种考评方式，在结果的评定上，相同的级别进行评定。

奖金的分配，绩效奖金是绩效考核最直接的结果应用，一般绩效奖金有两种分配方式，第一种是与薪资挂钩，每一种考核成绩都对应基本工资的倍数，这种方式的好处是便于计算和衡量，员工季度只要知道了绩效成绩，就能够预估出奖金的额度，坏处是没有期待，不能让员工的个人绩效与组织绩效结合起来。

第二种方法就是奖金不与薪资挂钩。 所有员工的奖金合并为一个大包，根据企业周期内完成完成业绩的比例拆分出奖金额度，再根据中心或部门的考核成绩，拆分出部门奖金包，然后结合员工的职位系数、个人绩效成绩得出员工的绩效奖金。这么分配方式的好处是，能够让员工绩效同组织绩效甚至公司绩效紧密联系起来，坏处就是绩效奖金额度不可预计，因为结合了企业、组织、个人绩效三个维度，除了个人绩效，管理者在与员工沟通的时候，还要解释组织绩效及公司绩效的维度，对管理者要求比较高。

四 避免误入这些考核歧途 1 把目光聚焦在考核上，而忽略了考核的初衷。对企业而言，促进提升员工、组织的绩效，达成战略目标是最重要的。 2 绩效管理主要作为罚的手段，而不是奖的目的。具体表现为，设定一定比例的绩效工资，目标很难完成，如果达不成目标就会扣工资扣奖金。这样起到的只是督促，而不是激励和鼓励员工，最直接的影响是挫伤员工的积极性，还可能导致主管和员工的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低团队和组织的绩效。 3 为了考评而考评。具体表现是，过度依赖于复杂的公式、流程、系统来执行绩效管理，看起来很专业，实际操作起来费时费力，不仅不能提高组织的绩效，还会造成负担，浪费时间资源还达不到效果。 4 缺乏绩效沟通。这个比较好理解，只有考评而没有沟通改进， 员工不知道如何改进和提高，员工的能力得不到提高，最后的结果不是人浮于事，就是人员流失。 怎么避免跳进这些坑呢，我觉得有两点是我们在绩效管理当中需要时时刻刻记住并执行的： 1 战略，虽然今天提战略比较多，这个一点都不宏观，企业、部门、组织和个人，所有人的工作都是要围绕着战略目标的达成，这是做绩效考核的意义，有了这个总的方针和指导，不管是指标的制定，还是考核方法的选择，都会有所依据，避免走弯走偏。否则就是无意义的徒劳。 2 调动和发挥员工的主动性，还记得咱们之前讲的动态闭环吗，这其中每一个过程，都是需要员工的参与，并在其中起作用的，调动起员工的主动性和积极性，主管们会发现整个绩效管理过程变得so easy，员工的满意度都能相应提升。

↑ 关于绩效考核，大家可以记住两个目的三个层次四个流程五个原则。 两个目的就是战略目标与绩效闭环并重； 三个层次是目标控制，过程控制和结果控制； 四个流程就是动态流程，分别是计划、实施、反馈和改进； 五个原则就是SMART原则，分别是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、可实现的（REALISTIC）、和有时效性的（TIMEBOUND）。

↑ 最后，还要提醒大家，企业绩效管理实施的过程中，一定会遇到很多困难和阻力，团队和个人进步都需要付出努力的，受点非议受点挫折都是正常的。同时我们要相信员工，绝大多数员工是愿意努力提升绩效的，绩效要带来更多的正能量！谢谢大家，再次谢谢薪人薪事。

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