华为内训讲稿泄露，揭秘最强绩效管理的8个关键点

最近大家的朋友圈都被这样一张图刷屏——72岁华为CEO任正非深夜独自在虹桥机场排队等出租车。

一位成功的企业家如此以身作则，身上无时无刻不体现着“奋斗者精神”，也许就是这样的精神才促使了“华为”成为世界一流的企业，那么，华为这样的公司是如何进行“绩效管理”呢？

今天小编就带大家学习一下华为的企业文化中的 “绩效管理” 是怎么做的。

绩效考核的目的和原则

1目的

为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励和自我约束的机制。

绩效考核的目的不是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质与能力，这才是我们真正想要达到的目的。

2原则

公平、公正、公开。

这取决于两点，第一，管理者的能力，他能不能做到这一点？第二，绩效考核的体系够不够科学？

而在后面不难看到，华为除了将绩效考核的体系设计得非常完善之外，还制定了一系列规则提高管理者的考核能力。

绩效考核的体系和内容

1内容

工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。

工作业绩只是其中一个，华为考核工作业绩跟阿里巴巴一样，只占一部分，还要看其他软性的部分，态度、能力，这些都是软性的管理能力。

2体制

实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。

3华为企业价值链

华为考核使用的是基本法。华为的基本法里面，真正关心的思想是企业价值链。

华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础之上的，绩效管理也是建立在价值链之上。

1）价值源泉

谁创造了价值？是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及到的是招聘和资源的调配。

2）价值创造

工作业绩的创造，目标的完成。

3）价值评价

员工创造的这些价值，完成的这些工作，最后要进行考核。这个就是绩效考核了。

4）价值分配

考核完了之后，要根据员工的贡献度，来分配利益。

绩效管理体系架构

根据这个组织的责任体系，每个层级有不同的考核，这也是一个特色。

a. 上图最后的四个红色的方框，其实就是绩效管理的流程。

b. 左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效的辅导，这个是过程。

c. 然后再接下来是绩效的评价，这个就是绩效考核。

d. 最后一个是评价绩效的反馈，就是面谈。

所以从这张图里可以看出来，华为要把绩效考核当成战略转化器，把它当成文化的推动器。

绩效管理如果成功实施，它应该是一个战略管理的工具，一个很好用的人力资源工具。

华为的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的长期战略和短期战略。

定下企业战略目标之后，才能去分解公司、部门和岗位的KPI。

分类分层的考核制度

华为比较有特色的是分类管理，分层的绩效管理，有三层。

1 中高层 述职加KPI，这是季度打分，年度述职。

2 中基层 用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候，IPBC参考的是IBM的体系，IBM这个就叫PBC，就是个人业务承诺。所以这个也是季度的，再加年度评定。

3 计量制的员工、新员工 普通员工尤其是那些计量制的员工，进行月度考核。

中高层绩效考核

1 平衡记分卡 华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始学IBM，又学了平衡记分卡，然后还用了哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职上面。因为作为高管，必须要有战略分解的理念。

平衡记分卡是四个维度：财务、客户、学习成长和内部流程。

a. 财务 1）KPI完成情况 2）竞争对手比较 3）成绩与不足

b. 客户 1）客户满意度 2）内部客户满意度

c. 学习成长 1）职业化及技能提升 2）组织氛围营造

d. 内部流程 1）部门业务策略 2）核心竞争力提升措施 3）部门工作重点

这里面有逻辑关系，就是必须要在学习和成长这一块培养员工，员工才能非常好的执行公司的内部流程。

内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终带来的是什么？财务的结果。

所以用平衡记分卡来考核高管是一个非常好的方法，每个维度都会有一些不同的指标，从上面可以知道，财务维度考核的都是销售额、利润等等KPI的情况。

2 KPI六大指标领域及分解

平衡记分卡很好的指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分了六大指标领域，其实跟平衡记分卡是息息相关的，甚至是来自平衡记分卡。

1）人与文化 → 工作氛围、文化、能力、HR系统 2）技术创新 → 产品多样化、响应市场速度、研发的有效性 3）制造优秀 → 供应商管理、物料管理、质量改善 4）顾客服务 → 服务质量、培训客户、主要项目 5）利润与增长 → 资产管理、收入管理、成本管理 6）市场有限 → 市场份额、市场形象、影响市场、市场竞争力

3 KPI字典

根据平衡记分卡和KPI六大领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做这样一个字典，这样做是非常精准的。

指标名称是客户满意度，服务客户满意度。

指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚的。

设立这样一个KPI是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度×权重，有各项满意度、权重加起来。

4 中高层述职参考模板

做述职就是要求高管面对CEO讲我的工作做的怎么样，我的KPI完成的怎么样。

其实是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力、观察他的战略能力。

中基层绩效考核

1 中基层员工绩效考核原则

2 中基层考核表

这里简单说一个例子。

第一部分KPI，比方说是招聘。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来是60分是满分。后面有一个评估分数ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你达到100%你就是60分，如果你只达到75%你就是45分。

把评估标准都写好。季度的时候，需要把这个标准列好，到季度末的时候，就按照结果来打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化比较好的一个平衡。

确实，现在工作当中，很多工作没法量化，但是我们又想考核，我觉得我们不妨学华为，把量化作为一个权重，把非量化作为另外一个权重加起来。

绩效考核结果运用

华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪怎么样？

1 等级 等级是ABCDE，从优秀到良好到称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%的奖金，80%的奖金和60%、50%的奖金。

2 奖金 当然奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月基本薪酬。

3 比例 这里的比例就是强制分布。

4 晋升 优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。

从华为绩效出发，中小管理者应该怎么做

前面说过，华为的绩效考核，不仅看重体系的设计，也非常看重管理者的考核能力。

而管理者的能力，对企业来说不应该是一句空话。华为就根据绩效考核的要求，给中层管理者提出了具体的执行规范和原则。

1 遵循企业价值观 我们企业价值观怎么样？作为各位经理，你们应该在日常的工作当中，从言行举止中去体现公司的价值观。

2 坚定原则，实事求是 在考核当中一定是根据实际情况、数据、案例来打分。

3 考核者勇于承担责任 你是经理，你去考核别人，你打出的分数你是要承担责任的。

4 考核过程中要注重沟通、指导 经理必须要有绩效面谈的技巧，必须有辅导员工的能力，而不是仅仅完成自己的工作。

5 不断学习，提高绩效考核素养 现在大部分经理业务做得非常好，因为业务做得好，所以太忙。因为忙，所以他们会忽视绩效管理，他们认为绩效管理就是HR的事情。其实绩效管理就应该中层经理去做的事情，这是他们的日常管理工作。

6 让员工认识到人事考核的重要性 这个是全员的培训与管理。每个员工都有责任积极参与到绩效考核当中，为自己设目标，有责任为经理提供信息。

7 为被考核者尽可能提供完整的信息 作为经理，你有责任为员工提供信息。一个经理为什么给自己的下属打了不合格？下属可能会来投诉。那要拿出证据，我打不合格，我有所有的记录，有下属绩效不合格的记录，有下属行为表现不合格的记录。

8 及时依据考核结果，调整工作内容 这个调整有可能是晋升，也有可能是将不合格的员工调离这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响到他的职业生涯发展，这样员工才会引起重视。这个方面要根据公司政策来做。

小薪总结

华为的绩效管理不仅非常完善，更非常具备“奋斗者精神”。

而小薪觉得，华为绩效管理带给我们更多启发的，是绩效管理在设计上的原则思想或价值选择倾向：

（1）绩效考核不单单是考核，更是企业的文化和价值观的体现和落地

（2）绩效考核需要科学的、完整的体系设计

（3）绩效考核离不开执行者的执行能力，这种能力也是需要培养的。

最后，小薪总结：也许HR宝宝们所在的公司，没有华为大、没有华为有影响力，但我们依然可以打造属于和适合自己的企业文化及与之配套的绩效管理制度。