干货｜华为新员工入职180天详细培训计划

导读：新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，这会导致在入职后的6个月至1年成为离职的高峰期。

如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

新人入职

让他知道来干什么的 （3~7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面7点：

1 安排位置： 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）。

2 开欢迎会： 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识。

3 公司介绍： 直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4 岗位介绍： HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5 第一周的工作任务介绍： 直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6 日常工作指导： 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里。

7 安排新老同事接触： 让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队

关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

新人过渡

让他知道如何能做好 （8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供5个关键方法：

1．熟悉公司各部分：

带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等。

2．安排老同事带新员工：

最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3．积极沟通反馈：

及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力。

4．经验传授：

适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的。

5．肯定与表扬：

对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

接受挑战性任务

适当增压，促进成长（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1. 讲清工作要求和关键指标： 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求。

2．开展团队活动： 多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。

3．给予包容： 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值。

4．多给机会： 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

表扬与鼓励

建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循3个原则：及时性、多样性和开放性。

1．及时表扬：

当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性。

2．鼓励的多样性：

多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性。

3．分享成功经验：

向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

融入团队

主动完成工作（91~120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励发言：

鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励。

2．团队经验分享：

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享。

3．鼓励提建议：

与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们。

4．处理矛盾：

如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

赋予员工使命

适度授权（121~179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位：

让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向。

2．及时处理负面情绪：

时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换。

3．提升员工企业认同感：

让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。

4．引导分享公司成长：

当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属。

5．适当放权：

开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

总结

制定发展计划（180天）

个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的6个步骤：

1．准备绩效面谈：

每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法。

2．明确绩效面谈内容：

明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）。

3．先肯定，后说不足：

领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）。

4．协助下属制定目标和措施：

让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标。

5．为下属争取发展提升的机会：

多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会：

鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。