了解过人才盘点流程、学习了人才盘点落地模型与方法论后，HR就要进入人才激励的实战环节了，在此过程中，他们又会遇到哪些难点、雷区呢？

不久前，百融云创HRVP 田涛、薪人薪事联合创始人 楚亚虹共同做客薪人薪事HR科学院直播间。我们特意总结了人才激励常见的8大问题，邀请两位专家深入“答疑”。

★ 目录 ★

01	员工不满薪资，HR如何调整方案？
02	涨薪幅度如何控制？
03	零售行业如何做好人才激励？
04	创新型人才如何激励？
05	人才盘点的最佳时间节点？
06	人才盘点如何为企业创造竞争优势？
07	如何让公司全员参与数字化转型？
08	小微企业如何做人才盘点？

企业中经常出现员工对工资不满意提出离职，想请问老师，如何设计薪酬调整方案，挽留核心员工？

田涛：

这个现象确实普遍存在于企业中。刚刚我们在PPT的分享里也讲到，对于关键人才的激励，要用多元结合的方式来做保留和吸引。我们的资源/薪酬预算是有限的，所以大原则就是把钱用在刀刃上。

薪资只是其中一部分，薪资的设计也要巧妙。比如说对于晋升调薪，我们可以预留一定的比例；还有刚刚特别提到的保留池或者挽留池，要让核心员工能够感觉到，公司是对他有特别关注的。

结合到咱们今天的话题人才盘点，当高潜、绩优的同学想要离职的时候，对于HR而言，其实有两个字很关键，就是预判。

作为HR，需要培养敏锐的预判能力：对于关键人才，要提前布局，深度思考培养计划，一旦出现离职风险，要紧急启动保留方案。

其次是对于市场薪资数据的敏锐度，当意识到我们给予优秀关键人才的薪资缺乏市场竞争力的时候，一定要主张做一些预防或预备动作，以免关键人才的流失。

楚亚虹：

我相信很多人遇到这个问题的时候，都会思考：是不是由于我们公司自身的原因，产生大家对薪酬的不满？这也是田老师提到的一个共性的问题。

根据我之前做咨询的经验，我们在对企业做薪资整个的方案的时候，首先会对员工进行薪酬调研，询问内容一定包含对当前的薪资是否满意？而大数据告诉我们，薪酬满意度超过50%的非常少，所以这是大家的共识。

当出现员工因薪资不满提出离职，作为HR首先不要惊慌，不要从表面上看这个问题，建议大家去做一下行业薪酬匹配度的调研。

在薪人薪事系统中，我们会给出一个行业的薪酬标准参考，就像田老师刚才提到的，我们会根据不同员工的能力、经验给出一个所处行业的分位值。

如果您没有使用薪人薪事之类的HR SaaS软件，建议可以参考候选人面试过程中对薪资的期望，这也是判断行业薪酬标准一个很好的风向标。通常候选人期望值比正常值高出30%左右，所以候选人离职前的薪资更具有参考价值。

此外，我们还可以通过提升员工工作效率、精简人员等方式，来保证员工的薪酬整体水平与市场持平的，避免存在50分位以下的情况。

当我们的薪酬水平位于市场水平的中等或中等偏上的时候，我们就要从另一个角度去深入分析一下，这时候建议大家可以和员工多了解下真正的离职原因，进行一次深谈，让员工放下他的戒备心理，充分表达你的真诚，让员工吐露心声，我们再根据具体的情况，对症下药。

请问涨薪幅度应当如何控制？

田涛：

一般来讲，公司或行业调薪平均值在6%-8%，对于关键或高潜人才，涨薪幅度要有差异化。现在的调薪肯定不是一个阳光普照方式，是对于绩优人才的激励，所以制定调薪比例有两种方法：

1、小步快跑法：把调薪窗口开放给特殊的优质的人才，例如将原来的每年一次调整为两次，或每一次的调薪比例略高于全公司的比例/行业同等级；这种激励不能一次做完，否则会造成人才失落，适得其反。

2、package激励：建议大家为一些优质的同学制定中长期的保留计划，可以是物质或其他与制度相结合的福利。

另外对于绩效优异的员工，要给予调薪和奖金的结合。即时激励、小的现金激励、对于优异表现的及时反馈，都会使员工真正感觉到被重视。

所以我们说，现在对人力资源工作的要求越来越高，对员工心理的把握、满足，对市场行情、业务的了解，以及竞争对手如何做薪酬激励等等，都需要去学习了解。大家一定要认清自己手中的资源，进行不同的搭配，充分思考。

楚亚虹：

从员工心理角度讲，一次性加薪15%左右会达到最好的激励效果。

一个绩效表现不错，薪酬偏高的员工，最好保持在10%，建议涨幅不超过15%；

对于绩效表现好，薪酬正常的员工，一般建议做出15%的涨幅；

如果员工本身薪酬偏低但表现非常优秀，建议可以给到15%-20%的涨幅；

对于真的达到超乎意料的表现水平，涨薪超过25%甚至30%的时候一定要谨慎，建议按照田老师讲到的小步快跑的策略进行调整。

零售行业人才激励怎么做才能有效？是往人才发展方向还是往业务方业务技能方向？

楚亚虹：

人才发展和业务技能它并不冲突，无论从业务的视角来看，还是从整个公司的人力资源战略或人力资源方向来看，人才发展都是我们必须要做的事情。

从现有人力资源管理的发展角度来看，业务技能是决定一个组织战斗力非常重要的一环。建议大家不要做二选一，但也不要贪多，确定好方向和规划，一步步落实到每个员工或每条业务线。

田涛：

零售行业的关键点就是c端的概念。在人才发展或者在培养的时候，关键有两点：

1.要真正在门店，或者在能够接触到消费者的场所，做实战练习。把最优的人才放在最前线，来认知市场、认知卖场、认知门店、认知消费者。

2.如何去更好的理解c端的市场。从销售技巧、对产品的理解，对消费者的服务带来的价值等等的专业能力。

人才的发展跟业务技能发展互不冲突，人才发展里面包含了技能的发展。可能在中国大的消费市场顺境的时候，我们没有遇到过，所以这个时候很很锻炼心智，其实也是人才发展培养的一个非常好的机会。

对于创新型的人才，如何做好激励？

田涛：

几乎现在所有企业都在谋求创新，创新可能更多的来自于技术研发或产品，甚至客户客户的服务方面。这一类的人才近几年显得尤为抢手。

对于创新型人才的激励，也应该是多元化的组合。比如：在薪酬或奖励方面，按照定期或者阶段性目标节点，甚至达成某一阶段的OKR，作为激励的依据，激励的内容不一定是薪酬本身。

创新本质是让人才感觉到安全感，让他可以发挥过往的技能跟经验，对他们的激励要放到一个更广的维度，要给予安全感和认可，鼓励他们去试错。这个是很关键的一种文化的打造，它也是一种激励，还有就是让他们自己去设置关键节点，采用软硬性结合的方式。

楚亚虹：

现在每个互联网公司其实都在追求创新，我们一定要认识到，不论创新型的人才，还是创新型的业务，创新失败的概率，可能比成功的概率要高。

所以我给到大家的建议是，对于创新首先自己要做好充分的准备，在有更成熟的业务或者更成熟的方向下，把创新当作一种试尝试，给到人才足够的保障，减轻他们的压力负担，随着创新成功，能够通过创新成果获取一定的收益，让它更有动力。

人才盘点的最佳节点是什么时候？管理人员人才如何盘点，放在什么时间最合适？

田涛：

人才盘点最佳的时间，可能就是在年底绩效考核之前。如果能去先做人才盘点，然后进入到绩效考核，做激励跟认可，那样是最完美的。

例如：在九十月份去做人才盘点，到年底刚好接上绩效考核，接着就是调薪跟奖金，那员工的体验感会很好。

还有一种方式是把人才盘点、绩效考核、人才激励做一个适当的时间错位，不要把激励一次做完，让奖金、晋升、调薪分开进行。

人才盘点本身的节点没有很固定的时间，我们遵循的原则，是在盘点之后5R动作的执行。

对于管理人员的盘点，我们在第一次做的时候不在于多，而在于精，要挑最关键的。例如部门的负责人的-1或者VP-1，其实是最好的盘点起步点。

如何通过人才盘点为企业创造竞争优势？

田涛：

企业的竞争优势在于组织能力跟人才能力这两部分。如果没有人才盘点，那这个企业就是随风而动或者随波逐流的。

通过盘点，每个部门的核心能力被认定，对于客户的反馈、解决方案的能力、产品的打造都是有明显的提升，收入也会随着提高，这个是很典型情况。

组织能力也是靠盘点盘出来的，它展现出来的这种榜样的力量，不能用钱来衡量，对于优秀的绩效，高潜能的员工，就是价值观的践行者。

Hr在使用数字化工具的时候，如何提高身边身边同事的积极性，确保每一位组织成员都参与进来？

楚亚虹：

大家对于数字化的认知、接受程度会有一个先后的过程。从本质上来说，当企业高层能够认识到数字化的价值的时候，他才会有动力或者有决心去推动这个事情。

我们要把数字化和系统带来的价值呈现出来，给到相应的各方。比如：系统能够呈现出来哪些报告，哪些数字化的信息可以支撑管理层做决策。

数字化系统在最初使用时，会给大家带来一些习惯上的改变，我们需要给员工一些便捷的操作、灵活的应用，例如：帮员工配置好方案、模版，避免让员工自己来摸索，这样可能在施行起来就会更加顺手。

田涛：

我们当没有上系统前，我们的数字化思维是什么？就是我们的场景和流程。

比如说刚刚提到的人才盘点，它就是一个非常优秀的典型场景，同时也是一个产品。它的场景流程跟它积累的数据在哪里呢？线上线下哪个效率更高？我建议可以由浅入深。

现在的数字化人力资源系统，和以前的HR系统有天壤之别，更多就是手机端快捷体验。我相信如果企业是在成长期或者希望持续健康状态发展的话，管理层应该是不会拒绝的。

数字化赋能的产品工具系统，80%给客户用，20%给人力资源来做配置跟调优的。数字化本身在于优化场景流程，做数据的积累跟刷新。我们可以从一些简单的场景先用起来。

HR数字化是大势所趋，不能逆转的，未来赢与不赢或者胜利与失败的竞争，可能就在于数字化赋能这个关键点上。

我是一家小公司老板，对于人才管理并不专业，而且我们没有人力部门领导，如果我想做人才盘点，应该如何做？

田涛：

可以用现有的一些成熟的工具，比如一些简单的付费/免费的工作行为测评，作为输入。

运用企业价值观转化为行为之后，作为人才盘点的第一道输入点，把创始人团队或者高管团队认同的这些行为，做一个标杆，进行简单的量表、打分。然后通过一些访谈，先做一些简单的数据的归集或者比对，这样有了原始的所谓能力或者行为的评估了。

确定企业所处的发展阶段、确定组织想要的人，这就是已经盘组织能力了。当前已经在产出真正业务价值的人选，他们带来的核心行为特征是否可以被复制？可否作为参考的标准？思考好这些，其实就是人才盘点1.0阶段。

当你的企业有一定的资源的时候，可以慢慢通过工作产出、业绩等数据去完善员工画像。

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