数字化转型应当重点围绕能够创造价值的关键，这样才能够最大化收益，实现企业发展，提高营收。基于此，也正值薪人薪事6周年之际，薪人薪事特成立HR科学院。

薪人薪事HR科学院，是薪人薪事创立的企业人力资源管理研究平台，前身为“新睿·HRD菁英会”。致力于以科技和专业重塑人力资源管理，依托薪人薪事人力资源云系统与丰富的数据生态服务模型，携手国内外知名企业的管理者、HRVP、HRD等优秀嘉宾，深度研究、积极探寻，为企业人力资源管理提供科学化、专业化、数据化方案，推动人力资源的发展与从业者的成功。

2021薪人薪事品牌升级发布现场，薪人薪事创始人&CEO-常兴龙；中国人民大学教授、博导、数据与案例研究中心主任-李育辉；红杉资本董事总经理-翟佳；神策数据创始人&CEO-桑文锋；阿尔法公社投资总监-刘罡；瑞尔集团人力资源总监-赵蕾；HR资深专家、前明略数据HRVP-朱颖韶；HRise创始人、前智联《CHO首席人才官》执行主编-程海涛，完成了薪人薪事HR科学院的揭牌仪式。

薪人薪事HR科学院致力于和各位专家老师一起，携手学界业界深度研究、积极探寻，为企业人力资源管理、为中国数字化建设添砖加瓦。

战略与组织，数据与人效、驱动与提升、大势与机遇、VUCA时代前势难料，怎么组织提效，如何科学管理?

真知灼见·薪人薪事HR科学院首论有幸请到5位大咖，从人力资源、企业管理等视角来讨论两个议题“数据体现的是结果还是过程？”、“提高组织效能，先抓机制还是人？”

以下是辩论内容精编版：

各位朋友，大家好！

最近我遇到一个比较有意思的事情：我经常听到一些CEO朋友吐槽说HR不懂业务，我和HR朋友聊天的时候，很多HR说“其实我想深入了解业务，我要做一个懂业务的HR。”所以，到底是哪里出现了问题？

后来我发现，其实CEO说的HR要懂业务，是想让HR参与并且推动业务；HR所说的要懂业务，很多的时候只是说“我看懂了这个业务”而已。这样理解上的不一致，当然会造成很多时候工作配合上的不一致。这些观点上的不一致，是不是还存在于其他的地方？所以今天就有了我们这两个辨题。

今天是我们薪人薪事HR科学院首次的论坛，采用辩论的形式，请到不同视角的专家，他们会在这两个问题上有什么样的看法？话不多说，我们进入第一个辨题：

正方：体现结果，反方：体现过程

首先，我们请到的是正方的代表，也就是数据体现的是结果，我们先请智线云创始人&CEO赵秀文赵总，从一个创始人和CEO的角色来谈一下，您是怎么看待这个问题的？

我先分享一个小故事，我过去做企业其实做的不如常总这么成功，那么对于一件事情还有对于一个企业，如何去衡量它的成功？其实最关键的是结果。像我在这个过程里面，一开始的时候其实是抱着一种什么情怀呢？更多的是激情、理想，然后基于一个小的团队来去做一个事情。

这个事情其实对于早期和过程中是一个火苗，所以我们在做很多事情的时候都会有这样的火苗，但是这个火苗也好、树苗也好，最终是能长出来，能不能长大成一个苍天大树？这个其实最终又要看结果。那么这个苍天大树能不能长成一个森林？这更是靠整个的带头人不断地去做自我的破局，因为这个过程中他会有很多的路径可以去选择。

从我个人来说，我前面做了5年时间，其实有过很多的曲折，包括HR这个领域，实际上我很少去思考HR这个领域的，无论是组织也好、文化也好、绩效也好、数字化也好，实际上我是很少思考这些方面问题的。直到大概两年前，我才开始认真思考这方面问题，而且认真地在学习这方面的问题。我发现成功的企业也好、成功的人也好，确实在整个组织、在整个机制上面，还有在结果的追求上面，花了非常大的路径，尤其是在对于一把手、对于负责人、以及对于一个企业里面的高管，他在这上面的思考，要求非常的高。

所以说，我其实今天参加这个圆桌，我的一个感受，在数字化、在人力资源这块儿很多信息、很多观点，实际上确实也是开始在革新企业新的理念，怎么样以结果、以目标导向去思考人的成长和企业的成长。

所以赵总，对您来说数据有体现最后的结果或者收益的地方吗？

会有，最主要的一个是什么呢？我再举一个小例子，其实我们今年抓了一个非常重要的事情，就是抓一个企业里面的顶层设计，这个顶层设计是什么？就是找到最终、最核心的、最顶层的结果、最关键的结果关键数字是什么？以及一层一层去看的时候，这个组织架构最关键要素是什么？这个时候会形成一个非常好的top-down的效果。这个里面它会达成一个从上往下，然后在结果和在行动上能够形成一致的知行合一的过程。

好的，非常谢谢赵总！我们其他的朋友应该会有不同的意见，在此我们也想请教一下HR资深专家朱颖韶朱老师，因为朱老师作为HR资深专家，接触过很多企业，从她的角度来说，她的观点是数据体现的是过程，请发表您的观点！

其实今天辩论的形式也蛮新颖的，坦白来讲，这几年我做的更多的是指标、激励这些方面的偏结果的事情。但是我自己有一些学习分享出来给到大家，我们一同去校准一下。

我觉得过去我们一个组织，它从业务的流程驱动未来可能变成数据驱动，这个过程中，数据它可能变成了一个组织当中特别重要的生产要素。

过去的流程驱动更多的依赖人的决策、人的经验，甚至是直觉，然后进行流程设计，然后再去做固化，再去推动决策和判断。

我最近几年在做一些项目时，深深地感觉到我都不太敢设计了，就是我自己那些经验已经不能够完全，或者说不能够很好地去帮助这个企业，传统的组织设计的工具、方法、价值链、战略地图，可能已经不是那么的适用了。

我会发现数据驱动它依赖数据、依赖高迭代、依赖快速反馈的过程当中，有点像什么？业务流程更像是先分工后协作，数据驱动更像是先协作后分工。

李教授也讲到，要在组织当中找到核心的要素、直接创造价值的要素，其实我的感受也特别的一致，我们在组织里做数字化转型的时候，就是找到这个组织的核心生产要素，先做转型，比如消费品的关键要素是消费者和产品，比如教育的关键要素是学生、老师、内容。在这些核心要素做数字化转型的时候，我会觉得它跟人越紧密，它中间那个规则建模的过程就越艰难，或者说越复杂、越多元，所以它对过程不断地调优和快速地反馈变成迭代的这种要求是更高的。

所以我的理解是：数据在很多组织中，对于过程的体现或重要的程度可能远远要高于最后那个结果的呈现。

好，我们下面请HRise创始人、前智联《CHO首席人才官》执行主编程海涛程总分享一下，您作为一个创始人也作为一个执行主编，您怎么看待数据是体现过程的？

我不是数据的专家，也不是人力资资源的专家，所以我从一个第三方的角度，客观但不怎么公正的维度来看待这个问题，我觉得数字化是一个过程。

首先，可以说管理或者人力资源管理本身就是一个过程。

第二个，现阶段来说，HR也好，或者说企业的决策者也好，事实上也把数据或者说数字化当做一个工具，也就是过程来使用的。

回到我们现实当中，比如说赵总迟到，他的结果肯定希望两点钟到、三点钟到，但是几点出门这个数据过程没有管理好，导致你最终的结果出现问题，翻车了。

再比如说翟总，你是想要投到的结果是一家好公司，比如说薪人薪事这样好的优秀的公司，但是请问你投它的依据是什么？通过什么做出判断要投这样一家公司？数据是不是给你提供了这样一个依据？也就是过程。所以我们看凡是把数据当成结果的，最终的结果都是要么“内卷”了，要么挂掉了，尤其现在阶段，我们整个中国企业的人力资源也好，或者整个企业都是在把这个当做一个工具。

回到今天的主题也是数据驱动这就是个过程，结果是提升人效这是结果，这也是我对这个问题的一个观点和看法。

感谢程主编，所以程主编的观点是：结果固然很重要，但是如果我们没有过程当中的数据，其实我们保证不了结果的。

好，我们进入第二个问题讨论的时间。

正方：先抓机制，反方：先抓人

这一次我们先请反方的代表发表观点，先请朱老师！

说到机制和人效，机制基本上就是我们建立机制、执行机制、变革机制这三个维度。一个组织要建立机制离不开它的战略诉求、业务的发展阶段、业务的特性，我们在建立机制的时候，是围绕现在这个组织当中成员的一种文化、一种习惯、一种氛围。所以在建立机制的时候，团队是一个非常重要的要素。

同样在执行过程中，我们可以把一部分机制固化在系统里，就像KPI考核，它能够做到一部分行为导向，但是背后跟人相关的东西，他理不理解这些被固化的动作？他能不能够用一种好的情绪去承接它？这是个性过程中非常重要的底层基础。

第三就是如果我们在做执行变革的时候，大家都知道变革模型的前两项是认知和渴望，然后是能力和知识，最后是固化。所以它的前提条件也是人对这项机制变革的认知和渴望。

这是在机制上。

我们再说人效，我们在提升人效的时候，实操过程中的人力资源从业者会觉得，其实我们可以改变组织结构、改变生产关系，我们可以重构技术、重构系统，减少人多用机器，但是还有非常非常重要的几项：单个人的认知、能力、驱动力以及激发人性的那部分，还有人和环境之间的关系、人和人之间的关系，这些所有文化层面的东西，是能不能够提升人效的前提。

也就是说，在一个组织里想要提升人效，我们都知道做结构性的变化和工具性的重构，它能够在人效上产生一个大的、甚至颠覆性的提升，所以这是我们要去达到的目标，但是在实操的过程中，在节奏的落地中，我的观点就是两手都要抓，但是从节奏上一定先从人抓起。

这是我的观点！

感谢朱老师！所以朱老师的观点是说，其实机制在一定程度上可以用机器或者系统替代的，但是我们人的作用是不可以替代的，特别从重要性上来说，应该是人的重要性更高一点。

下面有请红杉资本董事总经理翟佳，翟总发表正方观点。

在投资圈挺普遍的就是说谁投了什么项目，但是随着机构的发展，像我们机构做的比较大了之后，比如我们内部或者对外PR的时候，其实我们是避免说这个项目是哪一个投资人投资的，我们会统一说这是红杉中国投资的，所以我们其实是不愿意去太强调个体的。并不是说要抹杀个体的贡献，而是说我们希望能有更好的机制，来保证作为一个团队更好的整体拼搏氛围和整体稳定性。

如果说内部机制做的不好，过分的强调个人的话，在投资机构内部就会产生个人英雄主义，其实内部的竞争，包括大家的压力都会体现出来，并且在内部因为我们有投资团队，也有非投资团队，比如说会出现非投资团队的同事人员流失比较大，大家觉得在机构内不受重视，没有这种比较好的感受，其实都会体现出很多的问题。

另外，我们在投资的时候，随着我们整个基金管理规模变大，在不同的投资阶段比如我们由种子期的投资一直覆盖到中后期投资，所以整个机制流程变得越来越重要了，也会有不同的同事在不同的跨阶段，还要分成不同的专业组，所以无法做到某一个同事或者某一个小的团队去覆盖到所有的投资阶段和所有的行业。

但是信息的流转和数据的流转，在机构内部又显得很重要，所以在内部，我们更加强调整体的机制作用，包括我们投委会的讨论，最开始我们投委会讨论就非常的简单，大家就说一下各自的意见，然后老大拍板就结束了，非常个人英雄主义。现在我们有比较完善的投委会的制度，上会材料的流程，然后立项会、决策会、打分的机制，多少分过会？也是这两年才逐渐完善的，也都是随着我们的管理规模变大以后变得逐步的改善。这样我们每年给大家的打分，其实反过来给个人的打分和个人的绩效考核有更好的依据。

我觉得这都是机制给我们有利的一面。

在翟总看来先抓机制是更重要的一个事情。

接下来，请另外一个反方代表，程海涛程主编发表您的观点！

肯定是先抓人嘛，没有人就不会有机制，这是第一点。

第二点，好的机制，这个机制之所以是好的，也是因为被合适的人在合适的位置上使用出来，所以发挥了最大的效能，所以才会称为好的机制，所以人肯定是非常非常重要的。

这是我的两个观点。

程主编的话不多，但是非常有分量，先有人才有机质，所以一定先抓人再抓机制，听起来非常有道理。

我们请最后一位正方的代表，请赵总发表观点！

这里面确实是两个方面都相辅相成，从我的个人经验来说，当一个企业真的很小的时候，关键还是人，这个我得站在反方的角度说，实际上当企业到了一定阶段，它首先更重要的是抓机制，这里面的话，有几句俗话“铁打的营盘，流水的兵”，其实也就是说你的基本盘已经到了一定的阶段，你要去思考更多的就是机制、中间的结果，就是整个的结果导向，你的整个体系的建设、整个组织架构，这个就是机制。“铁打的硬盘，流水的兵，铁打的衙门，流水的官。”

我觉得严格来说，不同的阶段做更重要的一些事情，这是一个螺旋式的发展，但是我觉得对于一个企业到基本盘的时候，更重要的、更首要的任务就是抓机制、抓战略、抓组织架构。

好的，谢谢赵总！所以赵总表达的观点是说，在提高组织效能的时候，是公司发展到一定阶段了，这个时候我们还是要更多的靠机制来保证整个企业正常的运行和迭代。

好，也非常感谢各位伙伴的参与，也非常感谢各位嘉宾专家的参与，希望我们今天辩论的观点能够给各位一些参考，能够为大家的日常工作进行答疑解惑，能够帮助大家的工作进行不断的改进，最终达到数据驱动人效提升的作用。